L’art d’équilibrer les pouvoirs : des règlements internes non hiérarchiques dans un monde hiérarchique

par Adri Lukács

Si vous pensez que les politiques et les règlements internes sont ennuyeux, détrompez-vous ! J’ai récemment vécu une expérience fascinante et stimulante en contribuant à l’élaboration de règlements internes pour l’un des plus anciens groupes étudiants non hiérarchiques de Montréal, la Patate du peuple.

En 1999, un groupe d’étudiant·es de l’Université Concordia passionné·es par l’alimentation végétarienne et la lutte contre la pauvreté a lancé The People’s Potato / La Patate du peuple, un service de repas végétalien sur la base de contributions volontaires visant à offrir une alternative aux cafétérias privées. Fondée dans le contexte d’un mouvement anticapitaliste croissant sur le campus, l’initiative avait pour objectif de s’engager activement dans la politique alimentaire et de lutter contre la pauvreté. Au fil des ans, La Patate du peuple est passée d’un petit collectif de bénévoles à un collectif de travail composé de neuf employé·es, opérant de manière non hiérarchique, avec un pouvoir de décision égal et des responsabilités partagées.

Et c’est là que les choses deviennent intéressantes. Nous avons fait face à un défi : comment concilier le respect de la culture, du processus décisionnel et des structures de pouvoir d’une organisation, qui fonctionnaient remarquablement bien depuis des décennies, avec la nécessité de rendre ses règlements internes juridiquement solides et de clarifier le rôle du conseil d’administration ? Au Québec, les exigences des organisations à but non lucratif en ce qui concerne les conseils d’administration sont intrinsèquement hiérarchiques, les postes de direction comportant plus de responsabilités que les autres postes, par exemple. Nous voulions nous assurer que nous pouvions protéger des méthodes de prise de décision par consensus solides et hautement fonctionnelles tout en nous conformant au paradigme hiérarchique de la loi québécoise sur les organisations à but non lucratif.

Défi n° 1 — Répartition et mise en œuvre des rôles et responsabilités entre le conseil d’administration et le personnel

Comme beaucoup d’organisations, il n’est pas rare qu’une organisation à but non lucratif gérée par le personnel attribue des responsabilités minimales aux membres du conseil d’administration, ce qui soulève des questions sur la capacité de ce dernier à exercer une « diligence raisonnable ». Dans le cas de La Patate du peuple, le conseil d’administration était chargé de certaines responsabilités légales, mais la prise de décision et le pouvoir étaient largement concentrés entre les mains des employé·es, c’est-à-dire, du collectif. La prise de conscience que le conseil d’administration agissait uniquement à titre consultatif, avec des membres souvent mal informé·es des questions juridiques importantes, a révélé la nécessité de repenser la dynamique du pouvoir au sein de l’organisation.

Pourquoi partager le pouvoir quand les choses fonctionnent si bien ?

Leçon n° 1 : Il y a des exigences légales à respecter, qui ne sont pas négociables. En outre, les organisations doivent fournir à leur conseil d’administration des mises à jour fréquentes et l’accès à des informations importantes afin de leur permettre de prendre des décisions éclairées sur des questions telles que les finances et les ressources humaines. Cela permet au conseil d’administration de partager une partie de la charge de travail et de s’impliquer davantage. Plus impliqué·es, les membres du CA sont ainsi mieux informé·es et s’investissent davantage dans l’organisation. Qui ne voudrait pas déléguer certaines tâches et responsabilités de supervision au conseil d’administration, allégeant ainsi la pression sur le personnel ? De plus, en tant que groupe financé par les étudiant·es, le conseil d’administration aide l’organisation à rendre des comptes aux étudiant·es et veille à les garder informé·es. Cela renforce l’esprit et l’équilibre de la nature non hiérarchique de l’organisation.

Pourquoi est-il difficile d’impliquer le conseil d’administration dans un plus grand nombre de décisions ?

Défi n° 2 — Faire confiance au processus et à son conseil d’administration

Pour être une organisation à but non lucratif, il est nécessaire d’avoir un conseil d’administration qui, aux yeux de la loi, est « au-dessus » des employé·es. Entre autres, les membres du conseil d’administration sont les employeurs légaux de l’organisation. Cependant, dans les organisations non hiérarchiques, il peut y avoir une forte réticence à permettre à un groupe d’exercer un tel pouvoir sur les autres au sein de la structure.
Le collectif fonctionne de manière autonome, fluide et avec une rotation minimale du personnel, ce qui lui donne l’apparence d’une seconde famille pour ses membres. De plus, les membres du collectif ont tendance à rester en poste pendant plusieurs années. Toutefois, la réalité du conseil d’administration est différente.

Le système de cotisation des étudiant·es étant le principal moyen de financement de l’organisation, le conseil d’administration doit être composé, dans une certaine mesure, d’étudiant·es de l’Université Concordia. Par conséquent, il y a un roulement fréquent et un certain absentéisme au niveau du conseil d’administration pendant les mois d’été, ce qui rend l’organisation plus vulnérable et moins efficace. Cela a par ailleurs généré du stress chez le personnel et ralenti les choses par le passé.

Certains membres du personnel y sont depuis plus de dix ans. Il n’est donc pas étonnant que le personnel se soit opposé à ce que le conseil d’administration ait un certain pouvoir de décision.
Garantir la continuité et la fiabilité du conseil d’administration devait se refléter dans les règlements internes. L’instauration de mandats fixes d’un et deux ans pour les membres du conseil, ainsi que la présence d’au moins deux membres du conseil pendant la période estivale, a rassuré le personnel sur le fait qu’il serait soutenu tout au long de l’année et pour les années à venir. Nous avons travaillé intensivement à l’élaboration de lignes directrices claires pour les signataires et mis en place un processus de prise de décision qui a renforcé la collaboration entre le conseil d’administration et le personnel, tout en clarifiant les rôles et les responsabilités.

Leçon n° 2 : Il est essentiel de comprendre et de clarifier les rôles et responsabilités du conseil d’administration et du personnel pour instaurer un climat de confiance au sein de l’organisation. D’autres politiques et procédures peuvent être mises en place pour préciser les processus de prise de décision. N’hésitez surtout pas à entamer des conversations difficiles. Une fois la confusion dissipée, vous constaterez un renforcement de votre organisation, qui deviendra non seulement plus solide, mais où le pouvoir sera véritablement partagé.

Défi n° 3 — Le consensus jusqu’au bout
Même au sein de l’organisation, il a été difficile de décrire précisément comment les décisions sont prises collectivement par consensus (un processus naturellement fluide) sous une forme plus statique et codifiée, comme l’exigent les lois régissant les organisations à but non lucratif. Trouver l’équilibre entre le maintien d’une certaine liberté d’ajustement et d’adaptation selon les besoins du collectif, tout en codifiant suffisamment pour garantir un cadre clair, a représenté un véritable défi. Par exemple, lors des réunions du collectif, le personnel suit un processus de prise de décision par consensus, qui peut paraître long, fastidieux et énergivore pour quelqu’un qui le découvre pour la première fois. Cependant, ce processus fonctionne efficacement pour La Patate du peuple depuis des décennies. Lors de l’assemblée générale annuelle, les membres élisent les membres du conseil d’administration à la majorité des deux tiers des voix.

Leçon n° 3 : La prise de décision par consensus demeure le mode de décision principal au sein de l’organisation, notamment pour les activités quotidiennes. Cependant, pour d’autres décisions importantes, comme l’élection de nouveaux membres du conseil d’administration, une majorité des deux tiers suffit. Cela permet de garantir que le processus décisionnel de l’organisation demeure fondé sur le consensus, tout en permettant, lorsqu’il faut prendre des décisions rapidement avec un grand nombre de participant·es, comme lors d’une assemblée générale annuelle ou extraordinaire, d’utiliser les règles de procédure Robert.

L’aspect le plus difficile du travail a été, de loin, de trouver des moyens de se conformer à la loi régissant les organisations à but non lucratif tout en préservant l’engagement du collectif envers une répartition horizontale du pouvoir. Cela dit, un réel engagement à partager le pouvoir et à écouter toutes les voix dans leur diversité peut inciter les organisations à concevoir des règlements internes à la fois plus démocratiques et conformes à la législation, tout en préservant la prise de décision par consensus au cœur de leur fonctionnement.